供应链是企业未来的核心竞争力，且供应链数字化建设是企业弯道超车的有效路径，许多企业已经开始数字化建设的探索。然而，供应链数字化建设需要的不仅是技术、人才还有企业的上层战略规划。范刚先生在“第十三届饭店业采购供应年会”上发表题为《供应链数字化建设的机遇和挑战》的演讲，从供应链管理现状、供应链数字化转型的机遇、供应链数字化转型的挑战、供应链数字化创新展望四个方面展开深入探讨。以下是范刚先生的精彩演讲内容。

　　大家好，我今天演讲的题目一共分成四个部分。第一部分供应链管理的现状；第二部分，供应链数字化转型的机遇；第三，供应链数字化转型的挑战，第四部分供应链数字化创新的展望。本次发言我将以这四个关键点来贯穿发言的主要内容，也就是现状、机遇、挑战、展望来贯穿我的发言内容。

　　谈《供应链数字化转型的机遇与挑战》，首先要呼吁企业领导、企业高层和供应链管理的专业人士既能够理智地看清这个现状，又要能够清晰地看到数字化转型所带来的机遇。才能沉着从容面对挑战，以积极的心态展望这个领域创新发展的未来，脚踏实地做好供应链数字化转型的规划与分步实施计划。否则我们将会在众多因素的干扰下徘徊、犹豫、想做又犹豫，叫做欲做无方，欲罢不能，进而丧失了动因，丧失了机遇，而被时代淘汰。

　　1、观念。只注重于采购价格的比较，忽略采购价价值的比较，忽略了全链路的管理，供应链创造价值受限，我认为这是观念上的问题。因为陈旧的采购管理观念和现代化供应链管理的理念它的较大的一个代沟主要是在前者，注重的是单价的比较，忽略了采购价值的比较，忽略了采购总成本的比较，当然目前的条件下，有不少企业现因为没有数据，没有产品全生命周期的数据的积累和分析，所以很难聚焦在总成本上做比较，这是一个客观原因，或者是原因之一。但是我认为最主要的原因是供应链管理的观念不同所致，这是我说的观念。

　　2、理念。只想建立纯买卖关系，忽略了建立战略供应商合作伙伴关系，供应资源开发建设受限。纯买卖关系和建立战略供应合作伙伴关系它的区别在于前者只 是解决保障供给，后者关注的是供应链链路成员的利益共赢。由于理念不同，因此链路中企业很难达成统一的认识。合作伙伴之间缺乏对供应链链路数字化转型的共识，不愿探讨，不愿投入，不愿尝试，只想停留在低层次重复陈旧的买卖关系，可能这种现实状况大家也是很清楚的。

　　3、机制。对供应链部门赋能不足，使它失去了应有的协调能力和链路中成本的控制能力。我们讲的机制当然讲的是组织建制，缺乏现代化供应链管理的指导思想，来构建这个部门的组织建制，忽视了供应链部门的赋能作用，实际上它的差距在于是关注控制全链路成本，还是仅仅关注采购环节的成本这个根本的区别。由于赋能不足，使它失去了对链路中成本的控制和协调能力。这里我说的赋能是指赋予这个部门应有的管理职能，其目的是为了让企业最大限度的获得或者说调用可支配的资源，控制链路中的相关成本，为企业创造潜在的利润空间和增加企业的市场竞争力，这才是赋能的根本目的。如果只是在形式上扩大它的权限，或者削弱这个部门的职能，而没有一个明确的战略目标，这只能说是一个战略眼光的近视。所以，正确的选用供应链管理的专业人才，合理地对供应链部门进行赋能，这是个关键。

　　供应链管理人员或者供应链管理的人才和这个组织机构的职能必须匹配，适应企业的供应链战略管理的目标，而不是说对一个供应链管理部门给他多大的权力，应该是在企业战略目标确定的前提下对这个部门应该明确企业供应链资源建设，优化的目标，并明确其应负责任、同时为实现其目标应对该部门赋予相应的权力，这是相辅相成的。这样才能保障供应链部门能够前置介入，从设计、策划到采购、收货、使用全过程进行控制。

　　4、管理。供应链管理的流程 SOP，在 当下 互联网时代的 一些 企业中 是 存在 严重滞后的 ， 由于 S OP 未能适时更新 ， 落后于当下的实际场景，造成合规真空，流于形式， 同时由于 缺失了 对 供应链管理绩效的优劣评价体系。 这 里是说的 是 两层意思，第一层意思是企业的 SOP常年没有做修改，有的可能是十多年前做的，在当下的互联网时代还在用这个 老旧不适时的 SOP，就造成了严重的 采购 运作规则 滞后，不切合实际，引起了采购运作在当下的实际环境下无章可循， 从而也 使得合规检查也无法下手，说他错，他只有这样一个条件和环境， 只能 这么做，说他对，规则 ( SOP) 上面 又 没有。 因此说 他们 忽视了供应链数字化转型创新进程当中的实际需求，这是 SOP滞后带来的一个阻碍 。 第二层意思，缺失是供应链管理 的考 核评估 体系 的建设 （ 是指 对 内部的 ） ， 内部的管理体系主要是说未能形成绩效优劣的评估标准 ，某种程度上影响了管理体系的进化进程，因为没有压力，所以你管得好与管得坏就 没什么 尺度 可以衡量 的 。

　　5、形式。有不少企业的采购部门和供应商部门，他们都存在着被动响应，一线运营部门提出要就买什么，采购要什么供应商就响应什么。其实在当今的互联网时代，我觉得是远远不够的。主要原因是归结为两个方面，一个是意识，一个是系统的滞后，两种的滞后是造成被动响应的原因。主动与被动的形式区别，后者因为没有数据的支持，所以造成了信息交流不通畅，无法进行主动响应，因而丧失了对全链路成本控制，获得潜在利润空间的机会。

　　这是我在多次行业年会上都提到，我们急需要一个行业的基础标准。基础标准至少应该包括哪些？

　　1、缺乏统一的产品命名标准。张三说一套，李四说一套，实际上讲的都是一个产品，甚至在一个集团内也无法做到对一个产品的命名描述标准化，以方便进行同质化价格分析，这是因为缺乏一个相对统一的产品命名标准。

　　2、缺乏统一的电子化凭证的格式标准，造成在线收货、结算、对兑付得等通证经济的阻碍。随着数字化时代的到来，采购的交易模式一定会发生变化，如何推进数字化供应链建设，很重要的一点就是应该实现收货凭证或者是结算凭证的标准化，能够被第三方接受。标准化的电子凭证格式，凭证的标准化应该是指信息表述清晰全面，格式规范工整，便于单证的结算和存兑等功能的一种电子凭证。如果有第三方金融系统介入兑付进程而凭证不标准统一，对方都不知道这个非标的凭证是算数还是不算数，因此它必须规范化。就如同目前流通的存兑汇票，对方看到存兑汇票都知道这是在银行可以通兑的，但是企业集团能否做到，行业能否做到，我在此建议同行间应该仔细研究推进的，因为这是我们要发展通证经济不可回避的问题。

　　3、缺乏产品数据参数的描述标准。刚才讲的是命名，描述标准是指对产品的规格、材质，性能、等其它技术指标参数表述。如果描述不规范，漏项缺项，将会造成部门之间、供需双方之间的数据交互不畅，因为只有特定的甲乙双方知道不可类比，第三方不知道。甚至在系统中形成了数据孤岛和大量的数据垃圾，

　　4、缺乏行业内信息安全的标准。数字化的建设首先要有数据安全标准，如果没有行业内的数据安全标准将会引起链路内企业数据管理的安全起点不一，链路成员数据不能充分实施、放心交互。因为你和你的供应合作伙伴想进行数据交互，但对方他的数据安全链路很成问题，你不敢交互，担心他的数据会不会干扰和影响你的数据库安全，这个必须需要有一个统一的数据安全基础标准。

　　5、缺乏行业内供应链数字化建设的基础标准和适用范围。我们讲的基础标准是最起码要达到的数字化标准，你高于这个标准当然是多多益善，基础标准没有，如果一个企业想它的供应商推进数字化供应链建设，但是没有数字化建设基础标准，极易形成各自根据自己的理解，各说一套，供应商如何适从？没有办法跟进，我们应该有一个行业达成共识的数字化的建设基础标准。因为缺乏这个基础标准和适用范围，会在某种程度上影响数字化供应链转型的进程的。我们都知道数字化供应链需要每一个链路成员都能生成数字化供应链的生态系统，要成为一个推进数字化供应链建设企业的供应链，其供应商一定要适应这个生态系统。如果企业想搞供应链数字化建设，但在企业的供应链路当中成员没有同时呼应，没有按该基础标准来推进它的数字化建设，那么只有你自己的数据没有链路的数据，怎么能够做到端到端的供应链数据的管理与共享？这是我说的第二方面。

　　第一，忽略了供应资源的利用，主要是策划、营销、设计，这时候忽略了供应的内外部资源的利用，也就是说供应链路没有前置介入，从高层开始就没有意识到，那就是缺失了企业对可调用资源的利用。

　　第二，落后的操作系统。落后的操作系统指的是当下有一些企业还在人工和半人工采购系统上，即使有些企业有采购系统，但是我认为充其量还只是个无纸化办公系统，什么原因？因为这个系统在设计的时候没有考虑到数据库的建设，因此该系统没有办法进行对数据的收集沉淀积累，更谈不上数据的分析，这是很可悲的。

　　第三，原始的库存管理系统。我指的是库存管理处在静态和单极的状态，没有和供应链管理系统做融合。

　　第四，缺失供应链战略伙伴的评估标准。刚才讲的是内部的评估体系，现在我讲的是外部的评估体系，要发展你的一个上下游的供应链体系，你需要对它进行评估，通常我们在做的很多采购，都知道对一个企业进行评估，不外乎是考量这个企业常规的质量、服务、信誉、生产的规模等。但是这里要讲的是对供应企业的数字化供应链建设水平的评估标准，要吸纳一个潜在的战略合作伙伴，最起码了解该企业它在数字化供应链的建设，运用到什么水平，不然门不当户不对，你会觉得孤掌难鸣，当然也应该让供应企业知道如未达标存在的差距。

　　为此在发展供应链的时候需要对它进行数字化应用能力的评估，不外乎还应该考虑到下面这几个方面，供大家参考：

　　1、供应链的协作能力，就是企业的业务的衔接、流程、数据交互、共享以及服务响应能力，对这个企业进行要求和考量。

　　2、数字化的能力，就是说是收集传感器的数据采集，网络数据采集、商业数据采集和流程数据采集的能力。

　　4、数据的透明和镜像的传输能力。因为它的镜像传输能力需要把我们所需要的物理信息、状态、形态、位置、运营和业务运转的一系列有关信息上传到云端，这些是我们需要进行考量的。当然不仅限于这些，但是我们必须要考虑这些方面。

　　6、供应链管理专业人才的匮乏。事实上，在市场上是非常紧缺的。由于缺乏行业内供应链管理职业经理人专业技能需求的指导纲要，加之传统的管理观念，降标用人的影响，造成市场上需要似乎只要低水准，低薪酬的用人假象。当然也存在部分职业经理人忽视了适时对自己知识更新和迭代的主观动因，造成其知识，技能不能与当代数字化供应链管理的需求所呼应。

　　这里我举例说的这些都是在供应链数字化转化当中受到阻碍或者说不足的一面，但是我认为同时我们还要看到其存在着强劲刚需的一面。我罗列了几个方面：

　　第一，数据的集成。数据的集成迫切需要企业能够收集端到端供应链的数据，经过数据的沉淀、过滤、分析，从而科学决策，帮助我们。

　　第二，数据的共享。迫切需要企业链路中的端到端的数据进行及时的交互，以最大限度的提高数据的利用，提高响应灵敏度。

　　第三，客户数据。通常我们以产品为导向，现在已经转向以消费为导向，企业需要收集客户的消费趋向、忠诚度、满意度，以及为了提高企业的响应能力，赢得客户，赢得市场，及其需要对有价值的数据的分析和利用。

　　第四，互联网时代衍生出的是拉式供应链的需求和数据化供应链的需求，后面我会单独展开讲，这里不阐述。

　　第五，敏捷化供应链的需求，敏捷化供应链是在企业经营过程中让性价比最高的物品或者是服务适时到位，JIT是丰田公司在20世纪60年代倡导的准时制配送生产的理念，在当今社会上已被很多企业在应用。这些我认为是刚需。

　　物联网、大数据技术的出现，驱动了数字化经济的发展，数字化供应链是未来发展的发展趋势，已经成为众多行业的共识。供应链数字化转型将带给我们什么机遇呢，谈机遇我认为见仁见智的，有下面几个方面是我看到的机遇：

　　随着新零售的概念和新技术的发展，使得供应链向着消费者为中心的方向发展，未来的消费者将成为供应链管理的话语主导权。消费者对购买商品的售前售后服务的需求越来越高，越来越注重个性化、定制化，消费者的需求变化重塑了产品品牌商、制造商和消费者的连接关系。这是一个不争的事实，如果企业的供应链建设还是我行我素，一定是会被社会而淘汰。为此，它就促使了企业的供应链体系必须进行自我迭代，为企业的供应链的专业化、服务化的能力提高，提供了机遇，这是我看到的一个机遇。

　　AI技术的问题，随着供应链数字化技术应用的成熟和链路数据收集区域完善，运用大数据分析技术和利用机器学习能力，智慧供应链管理系统将会把重复、繁琐的常规采购人力释放出来，让有限的人力用到采购资源的优化中来，为采购决策更科学化创造了机遇。

　　随着区块链、人工智能、供应链数字孪生技术的成熟应用，将会为供应链带来巨大的影响与变革，运用新技术推进供应链领域的标准化进程，利用新技术为供应链赋能，会实现供应链全链路可视化发展提供了条件，进而将提升供应链的管理效率，为供应链链路的价值溢出创造了机遇。

　　全媒体的宣传。会前我遇到几位供应企业的领导都在谈及了媒体宣传促进它的销售。是的，我认为各种媒体对于供应链的影响将持续深化，社交媒体数据无处不在，例如各自的自媒体微博、抖音、网络平台直播、带货、新品推荐，主动提供产品服务，为消费者起着不可忽视的消费导向作用，这是一个不争的事实。它会直接影响着相关制造商的生产计划，或者说酒店的营销计划。随着企业对公域流量和私域流量的重视与管理，必须实时通过社交媒体收集到的客户需求数据及时进行分析，优化迭代企业的供应链的资源，为此企业的供应链数字化转型才能把握住适应市场需求而进化的机遇。

　　以全球化视野将供应链体系衍生至全世界范围，我们只要看到“一带一路”战略思想的稳步推进，跨境电商快速发展等有利形势，我们也要认识到中国的人口红利优势在变弱，企业生产外包已转移到劳动力成本较低的国家，国际产能的转移使得供应链向全球化拓展的机遇已经到来，特别我们要注重的是刚刚生效的中国与东盟自贸协定的生效和亚太自贸协定的生效，将会改变我们的贸易环境。

　　随着区块链技术在供应链数字化中的应用，将带来传统采购、收货、结算形式的变化，通证经济优惠衍生出供应链金融发展的机遇。

　　供应链系统是一个复杂的系统，风险来自于各种不确定的因素，随着供应链的数字化的成熟应用，有条件实施端到端的可视化，实时监控供应链链路的运作，为预测风险实时的修复链路中产生的阻碍提供了机遇。

　　随着供应链数字化技术的逐步成熟，原来供应链的链式管理模式已经转化为网状式模式，所以链路中企业追求的是信息共享，追求的是战略、策略、技术的协同发展，为其共同的目标。因此它创造了数字化供应链生态环境协同发展的机遇。

　　随着云计算、物联网、区块链、人工智能等典型的数字化技术在供应链管理中的应用，为企业提供了供应链服务流程和创新的工具，帮助企业整合多方面的资源，来优化决策，实现成本、效率和体验的最优组合，应运而生是PDA供应链创新模式。

　　这里稍微展开说一下PDA创新模式，大家都知道2017年10月13号国务院发布了关于积极推进供应链创新与应用的指导意见，在这个指导意见当中明确定义了供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品、设计、采购、生产、销售、服务等全流程的高效协同的组织流程。这个定义我的理解它明确阐述了在供应链的上下游企业之间，不应该还是纯粹的竞争关系，而是合作的关系。供应链是一个跨部门的管理，是一个跨不同组织的管理，强调的是产品、设计、采购、生产、销售、服务全过程的高效性的管理，也就是说供应链管理不仅仅是管采购，管物流，应该是以客户的需求出发，转化为设计，基于设计去做采购，基于设计或者是基于酒店的营销策划去做采购、生产、销售、服务，供应链管理是对整个过程的全流程的把控。这里我说说P （Pull Supply Chain ），拉式供应链是以顾客为中心，通过数据的集成掌握了实际需求，较为精准的预测来拉动产了生产和服务的供应链体系。数字化供应链D (Digital Supply Chain)应该是以大数据、人工智能等新的关键技术构建的是客户为中心，以需求为驱动，动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的一个网状的供应链体系。敏捷供应链A (Agile Supply Chain)户需求为依据，来建立或者改造的供应链，使之对客户的需求变化作出最迅速的反应，也就是用最敏捷的反应，为客户提供最有效的服务的一种管理方式。

　　PDA我认为这是一个组合拳。这里想举一个例子，大家都知道韩都衣舍2019年双十一全网交易4.7亿，这是韩都衣舍连续6年跻身于全国女装品牌前十，这个创立于2006年，当时只是做一些服装、化妆品、母婴、汽车用品的韩国代购，2008年公司开始设计自己的服装，并创立了韩风女装品牌，开启了高速发展的大幕。这个背后是不断的探索互联网+供应链的模式，不断打造自身数字化供应链的理念，践行了PDA供应链模式，这里有一张表，上面把P端功能做什么事情，D做什么，A做什么都讲的非常明确，大家在网上都能找到。

　　我这里稍微归纳了一下，在前端设计师在网上收集消费人群的喜好，将相关的数据通过系统分析，设计师可以以客户需求为导向进行选款设计预售，（猜想大家都遇到的，我们在网上要买个东西，会遇到预售条件），10到20天到货。其实供应商通过供应链网络的管理，将供应链的订单发给代加工生产，快速加工，前后端的衔接是通过数字化的供应链系统对单品周期性进行数字化精细化的管理，并对订单和产能进行精细化的匹配，背后是韩都衣舍最新的商业智能系统的支持，这个系统从客户的需求出发，包括选款、采购、上架等一系列通过平台进行全流程的管理，这个系统在原来的基础上拓宽打通，形成了全流程的供应链管理体系，核心一句话，就是需要做到对供应链资源快速有效的集成是核心，在座的很多供应链企业，我觉得你们可以详细去想一下如何把身边的资源快速集成，这是你能够跟对手竞争的一个主要的法宝。

　　数字化转型我认为一定是企业CEO一把手的工程，因为数字化供应链建设本质上不是一个纯技术问题，而是公司战略思想确立和认知的问题。光靠砸钱，不解决问题，因为要从开始就要对整个企业的数字化进程进行规划和认知。

　　在现实一些企业的管理者或者员工对数字化不理解，不认同，难以从工业化时代的硬件思维转化成数字化时代的软件思维，这是数字化转型面临的一大挑战。我注意到有些企业在数字化转型过程当中，也得不到高层的支持，不是指资金上的支持，是指其它方面支持。个别企业还存在着徘徊犹豫的心态，他们认为不推进数字化转型是等死，如果主动推进数字化转型是作死。其实这个观点是比较消极的，你看得长远一点，你不要等到大家都数字化了，你再搞数字化，那时候你已经追不上了，落伍了。

　　一些企业已经认识到数字化转型的重要性，推动数字化转型的意愿也是强烈的，但是多数企业求普遍缺乏清晰的数字化转型的战略目标和实施路径，没有对数字化转型的路径进行全面的规划，对数字化转型缺乏系统思考，这个挑战是必须要解决的。

　　企业数字化转型不是单一企业能够独立完成的，需要理想预期的达到效果，需要整个产业链上下游不同企业齐头并进，只有这样才能体现链路数据的作用，实现数据的共享，协调销售、生产、物流等进程。

　　实现数字化供应链管理体系需要一支专业化的供应链管理的专业人才队伍，现在的情形是市场上具备精通专业供应链管理技能，又有前卫意识的复合型人才是十分稀缺、紧俏。其二，人才标准不清晰，低能高就，造成用人需求的假象，这是我们需要克服的挑战。第三人才的评价体系不明确，没有合理的评价体系，第四人才培养缺乏规划，一些企业不愿对企业供应链从业人员的培训投入。第五专业的管理人员缺乏知识更新的动因。

　　1、物联网技术的应用。从内容、方式等方面会对供应链管理产生根本性的影响，企业运用物联网技术可以实现对原材料半成品状态的跟踪识别，从而使得供应链链路每个企业对产品的流通状态实时监控，及时得到客户的需求，同步产品生产的信息。目前这个是在行业中仅在起步阶段，我认为关键是要解决的是共同的认知问题。

　　2、大数据分析技术的应用。大数据分析技术是从多角度来影响着企业供应链管理，通过海量的信息大数据的分析，整合消费者的需求来安排订单生产，需要我们思考设计、建模，采用先进的算法对海量的数据进行数据分析。为此需要我们专业的管理人员有一个自我观念认知进化的进程，或者说是对自我进行挑战过程，如果我们专业人员自己的认知还没得到迭代，怎么去要求搞系统开发的技术人员来保证这个系统达到你的要求呢？所以这是挑战。

　　3.区块链技术实际上有很多好处，如果说区块链技术其中一个重要的在数字化供应链管理中应用就是它能够保障了交易的确权，它也能够加速供应链数字化进程，保障网络数据的安全，为智能合约履约创造了条件。但是区块链需要落地，光喊口号是没有用的，需要企业作出规划和第三方技术合作伙伴快速进行合作，来达到你所需要的区块链技术在数字化供应链管理中的应用。

　　4、供应链的孪生技术的应用。大家都在谈数字化供应链建设，究竟什么样的系统功能和网络架构能够满足数字化供应链的生态环境呢，我个人理解大家都知道下面这么一个交易过程（如下图所示）。当今数字化时代是需要，也是有条件运用数字化形式将每个过程中的相关状态形态，实时运用数据形式表现出来，这就衍生出需要建立一个数字孪生平台：DSCT（Digital Supply Chain Twining ）。同时需要通过预先设计每一个系统对相关数据进行抓取，并传输到云平台，第一个是SRM（Supply Chain Management），第二个ERP( Enterprise Resource planning)和生产执行制造系统MES (Manufacturing Executive System ) ，还有WMS （Warehouse Management System）、TMS (Transportation Management System)等等 ，（我将用下面示意图来表达DSCT系统的关系）：

　　这些就需要我们预先对底层数据逻辑设计以后才能进行系统设计，使其能上传各项关键数据到云端，同时云端还需要有一个数据分析平台的应用接口和上下游企业数据实现对接，这样才能满足数字化供应链运行的一个健康的生态环境。

　　通常我们评价一个系统是否能够满足应该是看看能够满足数据的收集、数据的沉淀、过滤以及上传数据的时效等指标，是否能够满足数字供应链管理的需求，考量的是数字化供应链系统的底层数据逻辑的设计和规划，我们通常讲的是维度和颗粒度。这样才能评估这个系统的优劣，我以前碰到某些企业领导跟我在谈及这个问题的时候都会谈到买啥系统能够实现数字化供应链管理，我认为首先要看企业要达到数字化供应链管理的总体目标，而不是看你已经有什么系统。如果只是机械的买一个（或设计）系统，忽略了数据链的相关逻辑关系，没有一个数字化供应链管理系统的需求分析报告（经企业高层审核通过的），需求方和系统设计开发方双方各唱各的调，到头来将是劳民伤财的事情。我认为每个系统都应该根据数字化供应链转型的规划进行数据逻辑的底层设计，更需要通过缜密的思考来编制系统功能的需求分析报告，来指导系统的开发。虽然不同的行业它的需求有所不同，但是它的功能是大同小异的。只有这样才能建立一个适合数字化供应链运行的生态环境。

　　如果一些企业或者是软件开发在系统开发服务商谈系统开发的时候，既没有自己企业编制的系统要求分析报告，也不知道自己想要什么样的最终的管理目标，想到哪里改到哪里，边设计边改，到头来系统双方都不满意，劳民伤财，砸钱买个折腾，这是我们需要避免的。

　　2、智慧采购管理的应用。供应链数字化将应用AI技术提高企业的科学决策，为开创智慧采购新模式提供了条件。

　　3、端到端可视化的应用。供应链数字化将为链路中端到端的信息的可视化，提高企业间的沟通效率和相互间的协作效能创造了条件。

　　4、数字化将会衍生更多增值服务和交易模式。供应链数字化将为区块链技术的应用提供了条件，进而衍生更多的数据增值服务和新的采购交易模式。

　　5、为共享经济模式提供了条件。供应链数字化将为优化调用外部优质资源、开拓共享经济模式提供条件。通过数据链的集成使得我们的共享经济更大的发展。

　　6、拓展采购价值增益空间。供应链数字化将促进消费市场个性化定制化响应的敏捷化，服务的优质化发展，使得用户能够充分得到购买的商品的价值和投入的成效。

　　由于会议时间安排，有些章节未能展开阐述敬请谅解，我愿意与行业内同行共同探讨，不断的学习数字化供应链创新的新课题，我的演讲就到这里，谢谢大家的聆听。

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